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Comment faire une prévision de trésorerie, étape par étape

Guide pratique pour construire un plan de trésorerie à six mois dans une PME, avec horizon, encaissements à la date réelle, décaissements, impôts et un tableau cohérent.

Équipe KashbiPublié 13 min de lecture

Savoir comment faire une prévision de trésorerie qui serve vraiment, ce n’est pas de la comptabilité, c’est un outil de pilotage. Si vous dirigez une PME de dix, cinquante ou cent cinquante personnes, ce qu’il vous faut le lundi matin, c’est une réponse claire à une question simple : de combien de trésorerie vais-je disposer dans six semaines, et dans six mois, si rien d’anormal n’arrive ? Sans cette visibilité, chaque décision (embaucher, investir, encaisser un trimestre creux) se prend à moitié aveugle.

Le principe est direct. Vous partez du solde réel dont vous disposez aujourd’hui en banque, vous ajoutez ce que vous allez encaisser aux dates où vous allez vraiment encaisser, vous retranchez ce que vous allez décaisser aux dates où vous allez vraiment décaisser, et vous suivez le solde mois après mois. Le soin se joue sur trois points : ne pas inventer les dates d’encaissement, ne pas oublier les échéances fiscales ni les primes, et revoir la prévision chaque semaine pour qu’elle colle au réel.

Ce guide déroule la méthode pas à pas, avec une PME d’ingénierie industrielle fictive, vingt-quatre salariés, 1,8 million d’euros de chiffre d’affaires annuel. À la fin, vous avez le tableau complet à six mois et les erreurs les plus fréquentes dès la première version.

Ce qui entre dans un plan de trésorerie (et ce qui n’en fait pas partie)

Y entre tout ce qui bouge le compte bancaire : encaissements clients, règlements fournisseurs, salaires, loyer, échéances de prêts, impôts, assurances, investissements et exceptionnels. N’y entrent pas les éléments du compte de résultat : une facture émise en novembre encaissée en février relève de la trésorerie de février, pas de celle de novembre. C’est cette distinction qui explique qu’une entreprise bénéficiaire puisse se retrouver à sec. Amortissements, provisions et reclassements n’y figurent pas : on ne garde que ce qui entre ou sort du compte. Pour aller plus loin, le repère sur ce que signifie vraiment le cash flow en entreprise prend le temps nécessaire.

Étape 1 : choisir l’horizon et le niveau de détail

L’horizon dépend de l’usage. Pour la gestion quotidienne et les décisions opérationnelles, treize semaines avec détail hebdomadaire est le standard : assez pour voir un trimestre entier et repérer un creux avant qu’il n’arrive. Pour les décisions d’investissement, d’embauche ou de négociation bancaire, de six à douze mois avec détail mensuel.

En pratique, on tient deux vues en parallèle : l’hebdomadaire sur les treize prochaines semaines et la mensuelle jusqu’à la clôture ou l’exercice suivant. Plus l’échéance est proche, plus le grain est fin ; plus elle s’éloigne, plus on agrège. Pour vivre la vue courte semaine par semaine, le guide dédié au plan de trésorerie à 13 semaines donne le format et les règles de coupure.

Étape 2 : partir du solde réel en banque, pas du solde comptable

Le premier chiffre du plan, c’est le solde dont vous disposez aujourd’hui sur tous vos comptes bancaires, additionné. Ce chiffre vient de la banque, pas des livres. Si vous avez plusieurs comptes, plusieurs sociétés ou une ligne de crédit utilisée partiellement, mettez une ligne par compte et faites le total en bas.

Un piège classique : solde comptable et solde bancaire coïncident rarement. Chèques émis non encaissés, remises en route, écritures de la veille non rapprochées, vieux rapprochements qui traînent. Avant de bâtir quoi que ce soit, rapprochez les banques et ancrez la prévision sur le chiffre bancaire réel. L’écart entre solde bancaire et solde comptable dans Odoo mérite un chapitre à part et il explique souvent pourquoi une prévision semble décalée alors qu’elle ne l’est pas.

Étape 3 : encaissements à la date réelle de paiement, pas à la date de facture

C’est là que se joue la moitié de la partie. Date de facture et date d’encaissement réel ne coïncident presque jamais. Si vous vendez en B2B à 30 jours fin de mois et que vos clients vous paient à 60, 75 ou 90 jours réels, inscrire chaque encaissement dans le mois de la facture vous dessine une prévision propre qui ne tiendra pas.

Ce qui rend la prévision utile, c’est de calculer, client par client ou par grappe de clients, combien de temps chacun met vraiment à payer. Si vous avez quatre gros clients et vingt plus petits, regardez les douze derniers mois et sortez le délai moyen réel des quatre gros un par un ; vous groupez les autres avec un délai moyen commun. Puis vous appliquez ce délai à chaque facture émise non encore réglée et vous placez le montant dans le mois d’encaissement prévu.

Pour les ventes à venir non encore facturées, même logique : calendrier de facturation prévu plus délai moyen. Pour les factures échues sans règlement, décidez au cas par cas, en pêchant par prudence. Deux chiffres stabilisent le modèle : votre DSO (Days Sales Outstanding, combien de jours met un euro de ventes à devenir du cash) et le taux d’impayés historique (si 2% ne rentre jamais, appliquez l’abattement en coussin). Quand les retards de règlement sont la nervure du métier, les scénarios de trésorerie pour PME quand un client paie en retard permettent de monter la version “gros client glisse de 60 jours” sans réécrire le plan de base.

Étape 4 : décaissements, un par un

Les décaissements, vous les connaissez mieux que les encaissements, mais un ou deux manquent presque toujours à la première passe. La liste minimale ressemble à ça :

Étape 5 : exceptionnels et seuil de sécurité

Avant de clore, deux éléments. D’abord les exceptionnels : achat d’équipement, aménagement, règlement d’un contentieux, acquisition. Tout ce qui sort du rythme habituel se place dans le bon mois, sur une ligne à part, pour ne pas polluer le socle opérationnel.

Ensuite le seuil minimum. Fixez le plancher sous lequel vous ne voulez jamais descendre. Pour une PME saine, c’est en général un mois de décaissements opérationnels (salaires, fournisseurs, loyer, échéances) ; un mois et demi à deux si le cycle d’encaissement est long. C’est la ligne rouge : si un mois ferme en dessous, il faut faire bouger quelque chose avant d’y arriver.

Exemple : Verzel Ingénierie SAS, six mois mois par mois

Verzel Ingénierie SAS est une PME de maintenance industrielle. Vingt-quatre salariés, 1,8 million d’euros de chiffre d’affaires annuel, quatre gros clients qui règlent en pratique à 55 jours et une vingtaine de plus petits à 35. Facturation mensuelle stable, avec le creux habituel de janvier. Solde bancaire au 1er novembre 2026 : 68 400 €. Prime de fin d’année en décembre (un mois de salaire supplémentaire). TVA mensuelle (CA3) et prélèvement à la source mensuel (DSN), premier acompte d’impôt sur les sociétés le 15 mars. Achat prévu d’un banc d’inspection en mars pour 18 000 €. Seuil minimum fixé par la direction : 60 000 €.

Poste Nov Déc Jan Fév Mar Avr
Solde initial 68 400 103 800 73 600 74 000 112 400 123 200
Encaissements clients 155 000 145 000 110 000 165 000 170 000 150 000
Salaires et charges 52 000 52 000 52 000 52 000 52 000 52 000
Prime fin d’année 0 52 000 0 0 0 0
Fournisseurs 48 000 42 000 38 000 55 000 60 000 50 000
Loyer et assurances 6 800 6 800 6 800 6 800 6 800 6 800
Échéance prêt 4 200 4 200 4 200 4 200 4 200 4 200
TVA mensuelle (CA3) 6 200 6 200 6 200 6 200 6 200 6 200
Prélèvement à la source (DSN) 2 400 2 400 2 400 2 400 2 400 2 400
Acompte IS 0 9 600 0 0 9 600 0
Achat équipement 0 0 0 0 18 000 0
Solde final 103 800 73 600 74 000 112 400 123 200 151 600

Le point bas se situe en décembre à 73 600 €, au-dessus du plancher de 60 000 € que l’entreprise s’est donné. Dans l’exemple, l’important est que le creux de décembre et janvier n’est pas une surprise. Il se voit dès novembre, avec deux mois de marge pour réagir : avancer un gros encaissement, repousser un achat, mobiliser une ligne de court terme sans urgence. C’est la raison d’être du plan.

Étape 6 : revue hebdomadaire, prévu contre réel

Un plan qu’on ne revoit pas cesse de servir en trois semaines. Fixez un créneau fixe (le lundi matin fonctionne bien), prenez le relevé bancaire de la semaine passée et comparez à ce que vous aviez prévu. Les cas types :

La vraie valeur, c’est d’écrire pourquoi le chiffre a bougé. Si chaque semaine vous notez deux lignes « encaissement X décalé à cause de Y », au bout de trois mois vous avez la carte réelle de votre cycle de recouvrement et la prévision se resserre toute seule.

Les erreurs les plus fréquentes

Huit faux pas se répètent dans la plupart des PME :

  1. Placer les encaissements au mois de la facture et non au mois du règlement réel. Le plan est plus net et se trompe tous les mois.
  2. Oublier les impôts trimestriels. La TVA de janvier reste invisible jusqu’à ce qu’elle tombe.
  3. Ne pas inclure la prime de fin d’année ou le 13ᵉ mois. Décembre et juillet sont les mois qui cassent le plus de prévisions.
  4. Partir du solde comptable au lieu du bancaire. Si les banques ne sont pas lettrées, l’erreur se propage dès la première colonne.
  5. Mélanger les sociétés du groupe. Si deux entités se facturent entre elles, poser les flux croisés des deux côtés gonfle produits et charges et masque la position réelle. L’intragroupe se traite à part et se neutralise.
  6. Ne pas mettre à jour le délai d’encaissement quand un client change de rythme. Si un client règle à 75 jours au lieu de 45 depuis trois mois, modifiez l’hypothèse.
  7. Vouloir la précision au centime. C’est une estimation. La centaine ou le millier d’euros suffisent pour décider.
  8. Ne pas revoir. Construire la prévision une fois par mois et la laisser dormir jusqu’à la fois d’après revient presque à ne pas la faire.

Quand sortir du tableur

Tant que l’entreprise tient dans un onglet Excel, le tableur fait son travail. Dès qu’arrivent plusieurs comptes bancaires, deux ou trois sociétés, des centaines de factures par mois et quelques gros clients dont le calendrier bouge le solde mensuel, le tableur devient fragile : chaque mois il faut coller des relevés, actualiser des formules, prier pour que personne n’ait modifié une ligne, et la photo arrive avec une semaine de retard. Dans jusqu’où le tableur tient pour la prévision de trésorerie vous trouvez une liste honnête de ce qu’il fait bien et de ce qu’il arrête de faire au-delà d’une certaine taille.

Au-delà de ce point, il devient utile de regarder des outils qui lisent les données que vous avez déjà. Si vous travaillez avec Odoo, le logique est que l’outil de trésorerie lise vos factures émises et reçues avec échéance, vos règlements, vos relevés rapprochés, les échéanciers de prêts et les sociétés du groupe, et projette là-dessus. Construire le plan de trésorerie sur Odoo a ses nuances entre Community et Enterprise, mais c’est la voie courte quand les données vivent déjà là.

Kashbi lit votre Odoo (une ou plusieurs sociétés) et vous montre au jour l’argent réel de tous vos comptes, ce que vous allez encaisser et payer avec leurs échéances, les impôts estimés et les mensualités de prêt. Il envoie un e-mail avant que le solde ne touche le plancher que vous avez fixé. Il ouvre bientôt.

Questions fréquentes

Sur quel horizon faire la prévision de trésorerie dans une PME ?

Pour la gestion quotidienne, treize semaines avec détail hebdomadaire. Pour les décisions d’investissement, d’embauche ou les négociations bancaires, de six à douze mois avec détail mensuel. L’utile est de tenir les deux vues : la courte se revoit chaque lundi, la plus longue à chaque clôture mensuelle.

Comment inclure la TVA sans connaître encore le chiffre du trimestre ?

Estimez la TVA collectée à partir du prévisionnel de ventes et la déductible à partir du prévisionnel d’achats, et projetez le solde net à verser ou à récupérer. Pour la première version, approchez avec le taux moyen des quatre derniers trimestres. Ensuite, mois après mois, resserrez avec le réel.

Faut-il utiliser la date de facture ou la date prévue d’encaissement ?

Toujours la date prévue d’encaissement. La date de facture sert à la comptabilité et à mesurer les ventes, pas à savoir combien d’argent vous aurez. Si vos gros clients règlent à 60 ou 75 jours, les modéliser à 30 dessine une trésorerie qui n’existe pas.

À quelle fréquence revoir la prévision ?

Une fois par semaine la vue à treize semaines, pour déplacer encaissements et décaissements au fur et à mesure ; une fois par mois la vue à six ou douze mois, à la clôture. Le coûteux, c’est d’arrêter de la regarder.