Scénarios de trésorerie et stress test pour PME

Vous allez clôturer le mois avec 60 000 € en banque et personne ne perd le sommeil. La grosse commande sera réglée à l’heure, les comptes sont rapprochés et la paie part dans les temps. Puis un lundi vous recevez un mail du client qui représente 30 % de votre chiffre d’affaires : “à partir de maintenant, nous paierons avec deux mois de retard”. Votre tableur est au vert à sept jours. À six mois, il ne l’est plus.

Les scénarios de trésorerie existent pour ça : savoir, avant que ça arrive, à quel point votre trésorerie se tend si une de vos hypothèses d’aujourd’hui devient le vrai problème de demain. Pas une prédiction à la virgule près, pas un exercice académique. Une question utile avec le calcul fait. “Qu’est-ce qui se passe si… ?” avec un chiffre au bout.

Qu’est-ce qu’un scénario de trésorerie

Un scénario, c’est la même prévision à 6 ou 12 mois avec une hypothèse différente. Vous changez deux ou trois choses (le règlement d’un client, le rythme des ventes, un recrutement) et vous recalculez le solde mois par mois. Vous ne touchez pas à la compta. Vous ne changez rien dans Odoo. Vous changez l’hypothèse et vous regardez le solde de fin.

Il vaut la peine d’en garder au moins trois :

Base : ce que vous pensez qu’il va se passer. Le plan.
Prudent : la même chose avec les coups encaissés ces deux dernières années. Pas le scénario de panique, le scénario réaliste.
Optimiste : si vous décrochiez ce prospect sur lequel vous travaillez depuis trois mois et que les fournisseurs tenaient leurs prix.

L’erreur habituelle, c’est de ne travailler qu’avec le base et d’improviser quand le coup arrive. Un prudent tracé aujourd’hui, c’est une demi-heure. Un prêt demandé dans la panique coûte plus cher et à de moins bonnes conditions.

Les leviers qui bougent vraiment la trésorerie

Dans une PME, peu de leviers se voient sur le relevé bancaire du mois suivant quand ils bougent. Le reste est du bruit.

Un gros client qui paie en retard. S’il concentre plus de 15 % du chiffre, un jour de retard de sa part est un jour de problème.
Baisse des ventes. Pas “les ventes baissent de 5 %”. Plutôt “le chiffre baisse de 20 % en février et mars, la moitié revient en avril”. Le motif compte.
Recrutement. Chaque personne, c’est un coût fixe mensuel, les charges patronales et les indemnités de départ. Mettez le coût chargé complet.
Investissement. Un utilitaire, une machine, des travaux. Si c’est à crédit, la mensualité avec intérêts plus l’apport.
Hausse des taux. Sur prêts à taux variable ou découvert autorisé, deux points de plus, c’est de l’argent tous les mois.
Un fournisseur qui raccourcit ses délais. Si vous payiez à 60 et il vous passe à 30, deux mois de charge avancent d’un coup.

Il y en a d’autres (TVA trimestrielle, assurances annuelles, treizième mois) mais celles-là sont déjà dans votre base s’il est propre. Sinon, avant de construire des scénarios apprenez à bâtir une prévision de trésorerie de zéro.

Base, prudent, optimiste sans s’y perdre

Un scénario qui bouge quinze leviers à la fois ne sert à rien. Règle : chaque scénario bouge un ou deux leviers, pas cinq. Pas prédire le futur, isoler une menace.

Un découpage qui fonctionne :

Base : votre prévision actuelle avec les échéances d’Odoo.
Prudent A : le gros client paie 60 jours en retard pendant quatre mois.
Prudent B : chiffre -15 % sur deux mois du prochain trimestre.
Prudent C : deux embauches en avril.
Optimiste : vous signez ce prospect (12 000 € mensuels à partir de mai).

Vingt minutes si votre base est propre. Sinon, revoyez d’abord retards, vieux soldes et prélèvements récurrents manquants.

Exemple : client à 30 % qui paie 60 jours en retard

Société de services, 100 000 € par mois : 30 000 € à un gros client, 70 000 € à un portefeuille de plus petits. Charges fixes (salaires, charges, loyer, utilités, fournisseurs récurrents) : 85 000 € par mois. Trésorerie de départ : 60 000 €.

Base : tout le monde paie le mois suivant. Le solde augmente de 15 000 € par mois.

Stress : le gros client annonce « nous paierons avec deux mois de retard à partir de maintenant ». Le reste ne change pas. La facture de janvier, qui dans le base rentrait en février, arrive en avril ; celle de février, en mai. Pendant deux mois, vous encaissez 30 000 € de moins que dans le base, soit 70 000 € contre 85 000 € de dépenses : vous perdez 15 000 € par mois au lieu de gagner 15 000 €.

Mois	Encaissements base	Encaissements stress	Décaissements	Solde base	Solde stress	Écart
0	0	0	0	60 000	60 000	0
1	100 000	70 000	85 000	75 000	45 000	-30 000
2	100 000	70 000	85 000	90 000	30 000	-60 000
3	100 000	100 000	85 000	105 000	45 000	-60 000
4	100 000	100 000	85 000	120 000	60 000	-60 000
5	100 000	100 000	85 000	135 000	75 000	-60 000
6	100 000	100 000	85 000	150 000	90 000	-60 000

Deux lectures qu’on rate souvent :

Le trou maximum n’est pas la perte permanente. Le plus bas, c’est 60 000 € sous le base au mois 2. À partir du mois 3, le flux mensuel redevient le même, mais le solde reste 60 000 € sous le base : deux mois de facture du gros client sont restés en route.
Le vrai risque, c’est ce que vous ne voyez pas. Si au mois 2 un investissement de 50 000 € était prévu, le solde stress tombe à -20 000 €. Le scénario le montre avant.

Refaites avec vos chiffres. Si le solde stress touche votre plancher ou passe sous zéro, décision à prendre avant que ce mois-là arrive.

Le stress test le plus simple

Posez trois changements dans la prévision d’un coup :

Vos trois plus gros clients paient 60 jours plus tard pendant trois mois.
Chiffre -15 % sur le prochain trimestre.
Une facture de plus de 90 jours n’est pas encaissée (perte dans le scénario, pas dans la compta).

Regardez le pire mois. Touche zéro : manque de matelas. Passe sous zéro : manque de financement. Une fois par trimestre fait plus pour la tranquillité que n’importe quel tableau de bord.

Les décisions qui sortent (et quand les prendre)

Ouvrir la ligne de crédit avant d’en avoir besoin : quand le prudent passe sous le plancher sur l’un des six prochains mois.
Mobiliser des factures de clients solides : quand le trou est bref et le coût de l’escompte inférieur à celui de la ligne.
Échelonner les règlements fournisseurs : quand le stress vient d’une baisse de ventes et pas d’un retard client. Parler avant de retarder vaut toujours mieux.
Reporter une embauche ou un investissement : quand décaler la date de deux mois laisse le prudent au-dessus du plancher. Levier le plus rapide.
Parler au gros client : un acompte ou un calendrier 30-30-40 coûte parfois moins cher que tout ce qui précède.

Ce qu’on voit à temps se négocie. Ce qu’on voit tard se subit. Si refaire les scénarios dans un tableur vous prend deux après-midis de formules, passez à un outil qui les compare côte à côte avec les données Odoo. Kashbi les calcule sur votre prévision réelle, commandes confirmées, impôts estimés et prélèvements récurrents déjà dedans.

Les scénarios en place, resserrez la fenêtre courte : la prévision à 13 semaines est là où se joue la partie, et les indicateurs qu’un dirigeant regarde chaque semaine vous disent si votre recouvrement fonctionne.

Questions fréquentes

À quelle fréquence revoir les scénarios ?

Une fois par mois suffit pour une PME stable. Dans un virage (lancement produit, perte d’un gros client, hausse des taux) rafraîchissez le base chaque semaine et regardez le stress chaque mois.

Combien de scénarios est-ce trop ?

Trois, le minimum utile ; cinq, le maximum confortable. Tenté d’en faire huit, c’est que vous mélangez des leviers différents dans le même scénario. Séparez-les et revenez à trois.

Faut-il montrer le scénario de stress à la banque ?

Oui, pour une demande de financement. Un chargé d’affaires apprécie de voir le prudent à côté de la demande : ça lui épargne du travail et ça rassure. Ce qu’il ne veut pas voir, c’est un optimiste présenté comme la réalité.

Quel solde minimum me fixer ?

Un mois de charges fixes comme plancher, deux comme objectif confortable. En saisonnalité forte ou clientèle concentrée, deux mois comme plancher. C’est le niveau sous lequel vous commencez à décider contre la montre.